В последнее время, тут и там частенько звучат жалобы со стороны собственников и топ-менеджеров крупных, средних и небольших компаний, дескать, не хватает нам кадрового резерва, сами пашем по 13 часов в сутки без отпуска, своих топов не можем в отпуск отправить, а все потому, что чуть пониже нас – тьма беспросветная, сплошные тупые, ни на что не годные, равнодушные к развитию компании кадровые единицы, на которых не то, что клиента – кофемашину на неделю оставить страшно. Это - по-простому.

Хочу сразу оговориться, что данная статья, как лекция в анекдоте про большой и маленький череп Василия Ивановича, рассчитана на определенную аудиторию, поэтому топ-менеджерам западных гигантов с толстыми томами кадровых политик под мышкой, можно читать ее между строк или не читать вовсе.

Как известно, правильного специалиста (руководителя) можно либо купить/перекупить, либо вырастить внутри коллектива. Если в компании обозначилась проблема отсутствия управленческого резерва, то это значит, что существуют трудности следующего свойства:

1. Компания не может (или не хочет) себе позволить купить специалиста по рыночной цене.

2. У компании слишком завышены требования к кандидату

3. У сотрудников компании отсутствует потенциал для развития в руководителя компании или ее подразделения (как правило, маленькие компании с 2-х уровневой иерархией).

4. У управляющих менеджеров компании (3 уровня иерархии и выше), нет способностей и желания брать на себя ответственность за развитие компании даже на время. С другой стороны, в подразделениях, возглавляемых этими менеджерами, отсутствует потенциальная замена для них.

В общем, проблемы отсутствия управленческого резерва не существует для двух типов руководителей – тех руководителей, которые этот кадровый резерв успешно формируют и тех, которые не доверяют никому и руководят всем сами.

Если данная проблема для Вас актуальна, то Вы – либо владелец собственного бизнеса, который устал от того, что без него в компании ничего не происходит (ничего хорошего для компании), либо руководитель высшего звена некой большой компании, который видит, что руководители подразделений погрязли в рутине, не ищут новых путей развития бизнеса и, в то же время, не способствуют притоку кадров со свежими знаниями и идеями.

Если Ваша компания похожа на орлиное гнездо с беспомощными птенцами, которые только ждут, что вы им принесете в клюве клиента для медленного пережевывания, если более 20% проблем на вверенном вам участке решается менеджерами только через вас, хочу поделиться некоторыми рекомендациями:

1. Постарайтесь организовать структуру своей компании/ отдела таким образом, чтобы на нижние позиции(например, ассистента менеджера), можно было брать способных и лояльных к вам людей с перспективой развития в менеджера по продажам и выше. Для этого, уровень выше ассистента должен содержать в себе потенциал разделения на два направления в будущем и так далее.

2. Обязательно участвуйте в процессе подбора специалистов.

3. Дайте людям максимум полномочий и возможность взять на себя ответственность. Отсутствие сознания собственной значимости для компании и отсутствие серьезных вызовов, порождают в руководителе среднего звена страх возможной конкуренции, грядущих перемен и тому подобное. Именно таких менеджеров пугают горящие глаза или богатые резюме кандидатов. О, это волшебное слово – оверквалификейшн! Его придумали серые кадровые единицы и его почему-то с умным видом повторяют собственники бизнеса. Вот ваш кадровый резерв! А вы: «оверквалификейшн». Один мой знакомый, с шикарным резюме, после кризиса, вернулся на периферию из Киева и постарался найти себе там работу. Он был согласен на небольшую з/п, так как в деньгах особо не нуждался. Работу он не нашел. Оверквалификейшн. В Виннице. Представьте, какую пользу мог принести этот специалист по продажам какому-нибудь Винницкому небольшому предприятию. Обучить других, предложить что-то новое, оптимизировать процессы, привести больше клиентов…Не задавайте вопрос: « А че вы вернулись из Киева/Лондона/Милано/Парижа?» если это единственный оставшийся вопрос у вас к кандидату. Хватайте специалиста и отжимайте его по полной.

4. Сообщите своим менеджерам о том, что вы хотите сделать из них элиту компании, костяк, под которым будет вся структура. Это придаст им немного больше уверенности в завтрашнем дне и позволит больше думать о результатах, чем о внутренней конкуренции. Тех, кто не откликнется на этот посыл, нужно будет заменить или оставить на данной позиции без продвижения. Дайте людям понять, что либо они движутся вперед и вверх, либо у них появляются новые начальники. Это будет честно и справедливо.

5. Планы должны быть простыми, инструкции четкими. Система контроля должна быть ясной. Периодически полезно, например, уезжая в командировку, назначить старшего, кто будет принимать решения и отчетность. Попробовать несколько человек в этой роли, посмотреть, кто как справится.

Список рекомендаций можно еще продолжить, но еще лучше, конечно, рассматривать конкретные кейсы.

Резюмируя, хочу сказать, что пока о кадровом резерве внутри компании будут говорить как о поисках наследников престола – с наследниками будет случаться то же самое, что случалось с наследниками реальных престолов. Ничего хорошего. На мой взгляд, здесь необходим прагматично-манипулятивный подход. Прежде всего, почувствуйте себя лидером – ставьте перед собой глобальные задачи и ведите своих подчиненных к цели как полководец. На какое-то время выберите непредсказуемую линию поведения, чтобы людям показалось, что они о чем-то не знают, о чем знаете вы. Не спешите со старта давать высокие оценки. Найдите баланс между делегированием полномочий и сосредоточением «ниточек» в своих руках.

И, главное - никаких страхов! Верьте в себя безгранично и выбирайте себе лучших сотрудников на рынке.

Кирилл Яковлев СEO, Europos Ukraine