г. Киев, ул. Богдана Хмельницкого, 16-22

Как управлять удаленной командой? Ольга Лущик

Об организации удаленной работы в последнее время звучало со всех электроприборов, включая электрочайники. В генерирование контента по этой теме включились эксперты различной специализации и направлений деятельности:

  • Люди с большим опытом удаленной работы (в том числе фрилансеры, блогеры, многодетные мамы и путешественники) преподавали в сеть свои принципы эффективной организации работы вне офиса;
  • опытные HRD делились своим опытом перевода крупных компаний в режим удаленной работы;
  • тим-лиды удаленных команд передавали годами проверенные практики управления;
  • бизнес-тренеры адаптировали информацию своих любимых курсов к использованию навыков в условиях удаленной работы (кто-то рассказывал о тайм менеджмент и личную эффективность, кто об эмоциональном интеллекте в отделенной работе, кто-то о стрессоустойчивость, кто о переговорах онлайн, кто о продажах в новых условиях и о многих других темах).

Отдельно обсуждались технические аспекты организации удаленной работы: программы и платформы для деловой коммуникации.

Считаю, что сейчас лучшее время для того, чтобы обобщить информацию из самых разных источников и создать путеводитель для всех, кто работает онлайн. Прошу воспринимать приведенный перечень контрольных точек и фокусов внимания, как приглашение к дискуссии и совместного творчества, буду рада вашим комментариям и дополнениям. Иллюстрировать каждый раздел я буду ироничными цитатами из произведения Дугласа Адамса «Путеводитель по Галактике для космотуристов», надеюсь, что вам также понравится его специфический юмор.

d1

Именно так происходит и с темой удаленной работы и ее эффективности. Для того чтобы сократить масштаб обсуждения и структурировать дискуссию, предлагаю, для начала, сфокусировать внимание только на вопросах, которые есть на интеллект-карте.

d2

А что действительно может помочь командам в момент, когда привычный мир «остановился» или в случае, когда количество изменений настолько велико, что трудно найти точку опоры? - Мой ответ: полноценная регулярная реализация всех функций менеджмента.

d3

Первое с чего начинается эффективная удаленная работа — это просмотр и приоритизация целей и формирования вместе с командой планов на ближайшую неделю. Чем больше неопределенность — тем короче шаг планирования. Не стоит в момент турбулентности разрабатывать стратегию, но жизненно необходимо держать в фокусе видение развития компании. Такой подход дает возможность быть гибкими и открытыми для возможностей.

Особенность планирования при удаленной работе — это сложность организации прозрачного процесса планирования и взаимодействия работников и подразделений компании. Задача руководителя не только четко поставить задачу но и обеспечить информирование всех подразделений об общих целях, задачи других пидрозидив, взаимосвязь результативности подразделений, согласовать формы и периодичность коммуникации между подразделениями.

Оптимальный вариант — онлайн встречи планирования с четким перечнем вопросов, которые будут рассматриваться и использованием средств визуализации договоренностей (Miro, Mural и другие программы).

Деятельность компании в кризис похожа на передвижение по тонкому льду: если от твердой земли далеко, двигаемся очень медленно, маленькими шагами, как растекаясь по поверхности, избегаем резких движений, дисбаланса и падений. Если твердая земля рядом — концентрируем все усилия в один точный рывок-прыжок, не теряя времени и максимально концентрируя ресурсы. Если на этапе планирования мы сориентировались где наша ближайшая точка стабильности, к которой мы ведем компанию, то задача организации — обеспечить подразделения ресурсами в соответствии с выбранным плана и оптимизация бизнес процессов.

Первое с чего начинается реализация функции организации при удаленной работе — это просмотр элементов бизнес-процессов, выявления блоков и узких мест. Начинаем с тех процессов, которые будут использоваться командой при выполнении поставленных в плане задач.

Выделите ответственных, которые будут координировать решения все организационные вопросы команды в период согласования новых процессов. На 10 членов команды вам нужен на старте изменений 1 ответственный, который будет помогать своим коллегам координировать действия, получать необходимые ресурсы, коммуницировать с руководством по изменениям, которые необходимо внести в процессы. Важно, чтобы каждый работник знал к кому он может обратиться за помощью и поддержкой, а руководство компании получало систематизированную информацию о жизнеспособности процессов. Когда работа придет в норму, количество координаторов изменений можно будет сократить.

d4

Вопрос мотивации при удаленной работе возникло с особой остротой как в аспекте самомотивации, так и в вопросах мотивации членов команды. В момент перехода на удаленную работу компании предполагают ряд стандартных ошибок, влияющих на мотивацию команды.

8 типичных управленческих ошибок, которые снижают мотивацию сотрудников:

  1. 1. Компания не сообщила о своих планах и целях на период изменений и на дальнейшую перспективу. Работникам не была поставлена ​​конкретных достижимых задач.
  2. 2. Компания и непосредственный руководитель не поддерживал работников в период изменений. Не было достаточно информирование, обучение, ответов на вопросы от первых лиц компании, которые бы работникам вневненисть в будущем и гордость за свою компанию.
  3. 3. Недоверие и микроменеджмент. Очень большое искушение микроменеджмента и чрезмерного контроля для руководителей в период изменений, в то же время, работники болезненно реагируют на рост регулирования и бюрократизации принятия решений и теряют мотивацию.
  4. 4. Отсутствие делегирования и развития. Привлечение членов команды к анализу и принятию решений положительно влияет на уровень мотивации.
  5. 5. Отсутствие обратной связи. В период изменений для работников особенно важно вовремя получать положительную или корректирующую регулярную обратную связь. Особенностью обратной связи во время перемен — это совместный поиск руководителя и подчиненного, направленный на апробацию различных подходов и выбор оптимальных для дальнейшего системного использования.
  6. 6. Отсутствие наград. Понятно, что в моменты радикальных изменений компании может быть трудно выделять материально награды. Чем меньше ваш бюджет на премирование, тем важнее признавать достижения членов команды и благодарить за их труд.
  7. 7. Игнорирование препятствий и отсутствие поддержки. Чем субъективно тяжелее и неприятнее для сотрудника будет работа, тем меньше будет желания браться за нее.
  8. 8. Напряженная и нервная атмосфера.

Особенность мотивации в удаленной работе — это возможность использования игровых технологий и методов визуализации продвижения задач и достижений. Вы можете создать совместную доску командных результатов на которой члены команды будут фиксировать свои показатели, отслеживать динамику, сравнивать свои результаты с другими, будут получать призовые баллы. В отделенном стимулировании важно соблюдать привычных правил справедливости вознаграждений.

d5

Первое, что исчезает у руководителя, когда он переходит на удаленное управление — иллюзия, что он все держит под контролем. Когда мы все работали в офисе, руководители было достаточно пройти по кабинетам, поздороваться с коллегами и от уже чувствовал общее настроение и ритм коллектива. Случайная встреча в коридоре или вид рабочего стола коллеги могли напомнить о необходимости решения какого-либо вопроса. В удаленной работе такие ментальные якоря и калибровки состояния недоступны.

Вот ключевые советы по организации удаленного контроля:

  1. 1. Выберите показатели, которые вам важно контролировать по каждому из процессов и проектов.
  2. 2. Распределите показатели на контроль результатов и контроль процессов.
  3. 3. Показатели связанные с контролем результатов систематизируйте на календаре и добавьте промежуточные точки контроля продвижения к цели. Информируйте команду на еженедельных совещаниях о том, какие плановые значения результирующих показателей вы ожидаете в конце недели по подразделению. Следите за тем, чтобы каждый член вашей команды знал свои значения плановых показателей и верил в реальность их достижения.
  4. 4. Для показателей связанных с мониторингом процесса вы определяете плановый диапазон значения и делите их с периодичностью мониторинга (ежедневные, недельные, ежемесячные). Делегируете сбор статистики по показателям членам своей команды и сориентирует их относительно ожидаемых значений показателей и обязательных действий в случае выхода значения за пределы диапазона. Продумайте варианты проверки показателей, сбор которых вы делегировали.
  5. 5. Организуйте для себя систему контроля, с помощью CRM, Таскер или таблиц, которые будут содержать все контрольные показатели за каждый неделю.
  6. 6. Знакомит совершу команду результатам контроля, предоставляйте качественный обратную связь и празднуйте достижения.
  7. 7. Меняйте показатели и их целевые значения, если контроль за ними теряет актуальность. Своевременно информируйте свою команду об изменениях в контролируемых показателях.
  8. 8. Реагируйте на пиковые значения изменения производительности членов вашей команды. Положительные пики тоже могут быть опасными, провоцируя выгорания. Предлагайте работнику поддержку, помогайте отрегулировать рабочий ритм и восстановить жизненный баланс.

Удаленная работа добавляет важности мониторинга психоэмоционального состояния членов команды. Эту задачу компании сейчас решают двумя методами:

  • Программный метод. Короткий опрос на внутреннем ресурсе компании об изменениях производительности и факторов воз на него, а также эмоций ного состояния.
  • Коммуникативный метод. Внедрение традиции начала каждого совещания с озвучивания своего эмоционального состояния и уровня настроенности на работу.

d6

Данные методы являются взаимодополняющими и помогают своевременно оказывать необходимую поддержку членам своей команды.

d7