23 апреля, 2020
Как управлять удалённой командой? Ольга Лущик
О теме организации удалённой работы в последнее время говорили буквально из каждого утюга — включая электрочайник. В генерацию контента на эту тему включились эксперты самых разных специализаций и направлений деятельности:
- люди с большим опытом удалённой работы (в частности фрилансеры, блогеры, многодетные мамы и путешественники) публиковали в сети свои принципы эффективной организации работы вне офиса;
- опытные HRD делились своим опытом перевода крупных компаний в режим удалённой работы;
- тимлиды удалённых команд передавали проверенные годами управленческие практики;
- бизнес-тренеры адаптировали материалы своих популярных курсов под использование навыков в условиях удалённой работы (кто-то рассказывал о тайм-менеджменте и личной эффективности, кто-то — об эмоциональном интеллекте в удалённой работе, кто-то — о стрессоустойчивости, кто-то — об онлайн-переговорах, кто-то — о продажах в новых условиях и о многих других темах).
Отдельно обсуждались технические аспекты организации удалённой работы: программы и платформы для деловой коммуникации.
Считаю, что сейчас — лучшее время, чтобы обобщить информацию из самых разных источников и создать своего рода путеводитель для всех, кто работает онлайн. Прошу воспринимать приведённый перечень контрольных точек и фокусов внимания как приглашение к дискуссии и совместному творчеству — буду рада вашим комментариям и дополнениям. Иллюстрировать каждый раздел я буду ироничными цитатами из произведения Дугласа Адамса «Путеводитель по Галактике для путешествующих автостопом». Надеюсь, вам также придётся по душе его специфический юмор.
Именно так происходит и с темой удалённой работы и её эффективности. Чтобы сократить масштаб обсуждения и структурировать дискуссию, предлагаю для начала сфокусироваться только на вопросах, отражённых на интеллект-карте.
А что действительно может помочь командам в момент, когда привычный мир «закончился», или в ситуации, когда количество изменений настолько велико, что сложно найти точку опоры? Мой ответ — полноценная и регулярная реализация всех функций менеджмента.
Первое, с чего начинается эффективная удалённая работа, — это пересмотр и приоритизация целей, а также совместное с командой формирование планов на ближайшую неделю. Чем выше неопределённость — тем короче шаг планирования. В момент турбулентности не стоит разрабатывать стратегию, но жизненно необходимо удерживать в фокусе видение развития компании. Такой подход позволяет оставаться гибкими и открытыми к возможностям.
Особенность планирования при удалённой работе — сложность организации прозрачного процесса планирования и взаимодействия сотрудников и подразделений компании. Задача руководителя — не только чётко поставить задачи, но и обеспечить информирование всех подразделений о общих целях, задачах других подразделений, взаимосвязи их результативности, а также согласовать формы и периодичность коммуникации между ними.
Оптимальный вариант — онлайн-встречи по планированию с чётким перечнем вопросов для обсуждения и использованием средств визуализации договорённостей (Miro, Mural и другие инструменты).
Деятельность компании в кризис похожа на движение по тонкому льду: если до твёрдой земли далеко — двигаемся очень медленно, маленькими шагами, словно растекаясь по поверхности, избегаем резких движений, дисбаланса и падений. Если твёрдая земля рядом — концентрируем все усилия в одном точном рывке-прыжке, не теряя времени и максимально концентрируя ресурсы. Если на этапе планирования мы определили ближайшую точку стабильности, к которой ведём компанию, то задача функции организации — обеспечить подразделения ресурсами в соответствии с выбранным планом и оптимизировать бизнес-процессы.
Первое, с чего начинается реализация функции организации при удалённой работе, — пересмотр элементов бизнес-процессов, выявление блоков и узких мест. Начинаем с тех процессов, которые команда будет использовать при выполнении запланированных задач.
Назначьте ответственных, которые будут координировать решение всех организационных вопросов команды в период согласования новых процессов. На старте изменений на каждые 10 членов команды вам нужен 1 ответственный, который будет помогать коллегам координировать действия, получать необходимые ресурсы и коммуницировать с руководством по поводу изменений в процессах. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, к кому он может обратиться за помощью и поддержкой, а руководство получало систематизированную информацию о жизнеспособности процессов. По мере стабилизации работы количество координаторов можно сократить.
Вопрос мотивации при удалённой работе встал особенно остро — как в аспекте самомотивации, так и мотивации членов команды. В период перехода на удалённый формат компании часто допускают ряд типичных ошибок, которые негативно влияют на мотивацию.
8 типичных управленческих ошибок, снижающих мотивацию сотрудников:
- 1. Компания не сообщила о своих планах и целях на период изменений и на долгосрочную перспективу. Сотрудникам не были поставлены конкретные достижимые задачи.
- 2. Компания и непосредственный руководитель не поддерживали сотрудников в период изменений: было недостаточно информирования, обучения и ответов на вопросы со стороны первых лиц, которые могли бы дать уверенность в будущем и чувство гордости за компанию.
- 3. Недоверие и микроменеджмент. Искушение чрезмерного контроля в период изменений велико, но сотрудники болезненно реагируют на рост регламентации и бюрократии, теряя мотивацию.
- 4. Отсутствие делегирования и развития. Вовлечение команды в анализ и принятие решений положительно влияет на уровень мотивации.
- 5. Отсутствие обратной связи. В период изменений особенно важно регулярно получать развивающую или корректирующую обратную связь. Её особенность — совместный поиск решений руководителем и сотрудником.
- 6. Отсутствие поощрений. В условиях ограниченных бюджетов особенно важно признавать достижения команды и благодарить за вклад.
- 7. Игнорирование сложностей и отсутствие поддержки. Чем субъективно тяжелее и неприятнее работа для сотрудника, тем ниже желание за неё браться.
- 8. Напряжённая и нервная атмосфера.
Особенность мотивации в удалённой работе — возможность использования игровых технологий и визуализации прогресса задач и достижений. Можно создать общую доску командных результатов, где участники будут фиксировать показатели, отслеживать динамику, сравнивать результаты и получать бонусные баллы. В удалённой системе стимулирования важно соблюдать привычные принципы справедливости вознаграждений.
Первое, что исчезает у руководителя при переходе на удалённое управление, — иллюзия полного контроля. В офисе достаточно было пройтись по кабинетам, поздороваться с коллегами, чтобы почувствовать общее настроение и ритм команды. Случайная встреча в коридоре или вид рабочего стола могли напомнить о необходимости решения вопроса. В удалённой работе такие ментальные якоря недоступны.
Ключевые рекомендации по организации удалённого контроля:
- 1. Определите показатели, которые важно контролировать по каждому процессу и проекту.
- 2. Разделите показатели на контроль результатов и контроль процессов.
- 3. Показатели результатов систематизируйте в календаре, добавьте промежуточные точки контроля и информируйте команду о плановых значениях.
- 4. Для процессных показателей задайте допустимые диапазоны значений и периодичность мониторинга, делегируйте сбор данных и определите действия при отклонениях.
- 5. Организуйте систему контроля с помощью CRM, таск-менеджеров или таблиц.
- 6. Делитесь с командой результатами контроля, давайте качественную обратную связь и отмечайте достижения.
- 7. Актуализируйте показатели и своевременно информируйте команду об изменениях.
- 8. Реагируйте на пики продуктивности: как негативные, так и позитивные, предотвращая выгорание.
Удалённая работа повышает значимость мониторинга психоэмоционального состояния команды. Сейчас компании используют два подхода:
- Программный метод — короткие опросы о продуктивности и эмоциональном состоянии.
- Коммуникативный метод — традиция начинать встречи с озвучивания своего эмоционального состояния.
Эти методы дополняют друг друга и помогают своевременно оказывать необходимую поддержку команде.
