23 сентября, 2016
В предыдущей статье был поэтапно описан метод партисипативного стратегического планирования.
Существует 7 решающих факторов, которые определяют успех ПСП.
1. Начало, обеспечивающее обязательства руководства
Начало – это ключевой этап ПСП. С самого начала и до самого конца высшее руководство должно принять на себя руководство процессом, вести и отслеживать развитие ключевого вопроса и внедрение плана. Будет ли получен ответ на ключевой вопрос? Если руководство не примет на себя полную ответственность, то процесс обречен на провал.
2. Качество участников
Качество участников определит результат и успех внедрения плана. Не только высшее руководство должно быть вовлечено в процесс, но также и персонал всех уровней организации. Знания и разнообразное видение, с разных перспектив – нужно как можно больше разнообразных точек зрения. Адекватный подбор участников необходим для успешного результата партисипативного стратегического планирования.
3. Качество фасилитации
Чтобы помочь группе исследовать новые территории, ключевую роль сыграет качество и опыт фасилитатора. Фасилитатор должен знать привлекательные и инновационные методы фасилитации, а также знать, как справляться с динамикой группы, ее эмоциями страха и злости, а также в моменты неожиданного противодействия. Противодействие и конфликт – это ценные моменты, способствующие ускорению внедрения изменений.
4. Условия для внедрения стратегического плана должны быть прозрачными
Условия для внедрения изменений и стратегического плана должны быть понятными и прозрачными с самого начала. Персонал организации должен знать, сколько времени, ресурсов и поддержки руководства будет им доступно для внедрения стратегического плана. Все должны видеть решимость и серьезность руководства, поэтому руководству нужно разъяснить эти условия на встречах по партисипативному стратегическому планированию. Особенно важно время, которое высшее руководство должно выделить, например, для проведения тренингов, развития навыков или инноваций. Если у персонала не будет дополнительного времени и ресурсов для внедрения изменений, то внедрение обречено на провал.
5. Контроль
Планы корректируются постоянно. Большинство стратегических планов подвергаются корректировке во время внедрения из-за непредвиденных изменений контекстуальной среды, изменений в организации, или изменений персонала. Чаще всего успех внедрения зависит от того, насколько организация способна менять свой путь в процессе. Хороший план – это больше половины работы, но стратегия может оказаться успешной, только если организация умеет справляться с трудностями, встречающимися на пути. Поэтому, для обеспечения успешного внедрения, необходим регулярный контроль хода процесса (как минимум, ежемесячный).
6. Документация готовится организацией
Документацию для партисипативного стратегического плана, а также сам стратегический план, готовит не фасилитатор, а организация. Если высшее руководство серьезно относится к процессу, то они сами напишут, задокументируют и распространят стратегический план. Во многих случаях, если стратегический план пишет фасилитатор, то этот план воспринимается как обычная бумажка, которая откладывается в долгий ящик, где остается навсегда. Поэтому очень важно, на самом начальном этапе и подготовки партисипативного стратегического планирования, дать понять клиенту и возложить на него ответственность за документирование и распространение стратегического плана.
7. Используйте начальный импульс и убедитесь, что внедрение началось сразу же после встречи по партисипативному стратегическому планированию
Благодаря партисипативному процессу, многие участники встречи по партисипативному стратегическому планированию получают заряд энергии, загораются энтузиазмом. Очень важно сохранить такой настрой и по окончанию мероприятия. Участники должны ощущать, что именно они ответственны за процесс внедрения, а высшее руководство должно иметь смелость доверить, помочь и делегировать часть внедрения своему персоналу. Чем больше задержка запуска процесса, тем меньше остается у группы запала и энергии. Поэтому, этот запал и энергию нужно сохранить и продлить. Очень важно, чтобы рабочие группы, которые будут созданы в конце встречи по партисипативному стратегическому планированию, сформулировали основные этапы и контрольные точки на весь будущий период. Если у них будет возможность отпраздновать победу, их энергия сохранится.
Я рекомендую одну книгу, которую действительно стоит прочесть – «Трансформационная стратегия», автор – Билл Стейплз. В этой книге детально описан процесс партисипативного стратегического планирования, метод помещен в сегодняшний контекст и в ней можно найти полезные советы и инструменты эффективной фасилитации. В книге содержится много ценных конкретных примеров, как из прибыльных, так и неприбыльных компаний, а также памятка о том, как подготовить успешное партисипативное стратегическое планирование.
Автор: Саймон Кулвийк (Simon Koolwijk),
международный консультант и фасилитатор
по партисипативному видео и организационному развитию
