7 Жовтня, 2016
У прогресивних компаніях розуміють, наскільки важливо використовувати як матеріальну, так і нематеріальну мотивацію для співробітників.
На тему нематеріальної мотивації написано безліч матеріалів і розроблено велику кількість інструментів.
Безумовно, усі вони важливі, кожен із інструментів має свою роль і ефект. Водночас часто забувають про один значущий фактор – формування лояльності всередині компанії.
Про значущість лояльності, досвід її застосування йдеться у статті Вікторії Бабан, керівниці відділу рекрутингу ГС «Golden Staff».
На співбесіді з кандидатами ми, рекрутери, обов’язково ставимо запитання: «У якій компанії Вам найбільше подобалося працювати? Чому Ви так довго працювали в компанії «X» і так мало в компанії «Y»?» У відповідях на ці та подібні запитання ми отримуємо інформацію про те, що мотивує співробітників.
Передбачувано будуть названі такі аспекти, як фінансова складова, навчання, можливість кар’єрного й професійного зростання, тімбілдинг. Але ми також звертаємо увагу на нюанс, який змушує співробітника бути відданим і залученим, відчувати, що не можна «зрадити», обманути чи розчарувати. Це лояльність, яка народжується в процесі роботи в компанії завдяки продуманим діям керівництва, департаментів і власників бізнесу. Саме її – лояльність – виховати й розвинути найскладніше, але її ефект є найдієвішим для успіху компанії в довгостроковій перспективі.
Чому складно сформувати лояльність?
Формування лояльності можливе лише завдяки свідомим і продуманим зусиллям керівництва, і цю роль не можна перекласти на плечі HRM. Усі дії, спрямовані на розвиток лояльності, мають бути щирими й можливі лише тоді, коли керівник цінує своїх співробітників і володіє такою рисою характеру, як емпатія. А навчитися або змусити себе проявляти емпатію вкрай складно.
Деякі управлінці вважають, що підлеглих потрібно тримати «в узді», щоб боялися, а емпатія для них – лише прояв слабкості. І лише мудрий керівник здатен бути сильним і харизматичним лідером, щиро проявляючи інтерес до оточення.
Хтось може заперечити, що прояв емпатії призведе до порушення дисципліни. Але погодьтеся: лояльний співробітник, імовірніше, докладатиме максимум зусиль, щоб виправдати довіру компанії, відчуватиме докори сумління, якщо щось не вдається, ніж використовуватиме ставлення керівника у власних інтересах. Це радше тип взаємин «батько – дитина». Якщо батько є прикладом для наслідування, може бути строгим, але водночас люблячим, довіряє й надає певну свободу, то його хочеться дивувати своїми ідеями та радувати досягненнями.
Приклад: найкращим місцем роботи один із кандидатів назвав роботодавця, директор-власник якого під час зустрічі завжди вітав кожного, усміхався, запитував, як справи, довіряв вирішення складних завдань, приймав ініціативу й пропозиції, радився під час ухвалення рішень, підтримував у складних ситуаціях. Наприклад, коли дружині співробітника були потрібні ліки, яких у місті не було, директор знайшов їх і передав безкоштовно.
Безумовно, розуміти емоційний стан іншої людини та демонструвати це розуміння складно й потребує часу для кожного. Не всі усвідомлюють цінність цього та ефект, який це принесе в близькій або віддаленій перспективі.
Але якщо переосмислити свою позицію, кількість лояльних співробітників зросте в рази, а разом із нею – і самовіддача та результативність усієї команди, і успіх бізнесу загалом.
Вікторія Бабан, керівниця відділу рекрутингу ГС «Golden Staff».
